RIESAME DELLA DIREZIONE

Il 31 gennaio 2009 in sede incontro con lo staff di direzione (Marina Paolucci, Franco Compagnoni, Andrea Trancanella, Marianna Corvetto, Antonella Orlando) per la formazione sul Riesame della Direzione.

Per vincere bisogna ragionare come se si fosse perso

Sembra un paradosso, ma per vincere a lungo bisogna ragionare come se si fosse perso, non devi mai sentirti al sicuro, ci vogliono antenne dritte sulla realtà e sugli altri, quelli che hai appena battuto.

Sono loro, infatti, che da buoni antagonisti cercano i rimedi, sono loro che studiano e ristudiano i tuoi metodi e i tuoi schemi per trovare i punti deboli o provano a inventarsi qualcosa di nuovo per spiazzarti.

All’improvviso, puoi ritrovarti vecchio, costretto a inseguire, e il ritmo del cambiamento è veloce.

Squadra che vince non si tocca, recita una delle regole auree più citate, ma è un luogo comune e nasconde un errore.

Va cambiata: con giudizio, senza stravolgerla, ma va cambiata.

Altrimenti diventa un bersaglio fisso per gli altri, prevedibile, mentre ben calibrate novità aiutano a tenere sveglia la tensione all’interno del gruppo, ad arricchirlo, nel carattere e nei risultati.

ASSESTAMENTI ORGANIZZATIVI

Collabora con noi in sede la Dott. For. SIMONA PEROZZI.

Alessandro Quatraro non collabora più con la nostra struttura.

In data odierna Marco Maio ha rassegnato le dimissioni da dipendente della Coop. Solidarietà e Ambiente. Da oggi decorrono quindi i previsti tre mesi di preavviso. In questo periodo dovranno essere godute tutte le ferie residue. Tutte le attività in corso dovranno essere passate a Compagnoni. Marco Maio continuerà probabilmente a collaborare con le nostre strutture come collaboratore / professionista. Occorre quindi definire (in confronto fra Maio e Compagnoni) i confini fra le attività realizzate come dipendente e quelle da completare come collaboratore e i possibili rapporti futuri.

Il valore della coesione nei gruppi di lavoro

Che si tratti dell'unione che regna in una famiglia, dell'intesa che anima una banda di amici piuttosto che dell'affiatamento che rende compatta una work force, risulta abbastanza immediato cogliere la coesione che caratterizza certi gruppi.

Sulla coesione di questi gruppi è piuttosto immediato anche esprimere giudizi. Sono in genere giudizi di apprezzamento, che celebrano la coesione come un valore assolutamente positivo.

Per lo specifico dei gruppi di lavoro molti si spingono anche oltre: le celebrazioni lasciano, infatti, spazio agli auspici e da più parti si parla o si scrive con trasporto dell'esigenza di interventi mirati, volti a favorire e rafforzare la coesione nelle organizzazioni produttive. Ciò nella convinzione che la coesione possa rappresentare una delle chiavi di volta in grado di permettere alle imprese di affrontare con successo le nuove sfide dell'economia globale. Visto questo, può essere di una certa utilità chiedersi se per un gruppo di lavoro la coesione rappresenti effettivamente un valore assolutamente positivo.

I fattori che possono determinare la coesione di un gruppo di lavoro sono molteplici e così interrelati tra loro che si possa considerare la coesione come il portato di un delicato equilibrio a più voci.

Tra questi fattori uno dei più rilevanti è costituito dalle dimensioni del gruppo. Tendenzialmente, più il gruppo è ristretto più le condizioni sono favorevoli alla coesione; di contro, più il gruppo si dilata meno le condizioni risultano propizie. Questo perché quando un gruppo è composto da poche persone i suoi membri sono in grado di comunicare e di interagire l'uno con l'altro con una certa frequenza. La prossimità reale o virtuale che ne deriva può costituire la miglior premessa per l'instaurarsi di relazioni e legami profondi, in grado di compattare il gruppo.

Quando invece un gruppo è composto da tante persone è più probabile che gli scambi siano diluiti o parziali. Se gli scambi sono diluiti, non è facile che si instaurino rapporti stabili. In più è possibile che le minori occasioni di contatto e di confronto rendano eventuali dissidi più difficili da superare. Se gli scambi sono parziali, cresce in maniera forte il rischio che il gruppo si spacchi in una pluralità di sottogruppi. In entrambi i casi il sovradimensionamento del gruppo determina condizioni potenzialmente sfavorevole alla coesione.

Un altro fattore che può risultare determinante per la coesione di una work force è la percezione di clima che il gruppo matura. Il clima si può sommariamente definire come l'insieme condiviso delle percezioni che i membri di un gruppo di lavoro hanno riguardo al contesto, alla struttura organizzativa ed alle dinamiche operative. Quanto più la valutazione del clima è buona, tanto più i membri del gruppo saranno portati ad investire il gruppo di sentimenti positivi; a considerare un valore farne parte; a sentirsi in dovere di prodigarsi per arricchire con il proprio contributo l'esperienza comune e quant'altro. È evidente che disposizioni di questo tipo possono incidere in maniera forte sulla compattezza dell'insieme.

Per la coesione di un gruppo di lavoro può essere determinante anche l'obiettivo che il gruppo è chiamato a raggiungere. Più specificamente, se l'obiettivo è interiorizzato e condiviso da tutti i membri del gruppo sarà in grado di accomunare i lavoratori e di catalizzarne le energie convogliandole nella medesima direzione.

Perché l'obiettivo sia interiorizzato e condiviso dovrà essere espresso in termini assolutamente comprensibili e senza ambiguità; dovrà essere seducente ma anche ben definito in termini di risultato, sapientemente costruito sui dati osservabili e perfettamente calibrato sulle risorse disponibili.

Per la coesione di una work force possono avere un peso decisivo anche i principi, i criteri e le norme che improntano l'attività lavorativa. In particolare, si può chiamare in causa quel complesso di regole che disciplinano l'accesso dei membri di un gruppo di lavoro tanto alle esperienze gratificanti quanto a quelle spiacevoli, ai premi come alle punizioni.

L'equità di queste regole e la loro ottemperanza può influire in maniera prepotente sulla coesione di un gruppo di lavoro. Se capita, infatti, che ad alcuni membri del gruppo finiscano per essere fatte concessioni che ad altri non vengono fatte, ci sarà frustrazione e verranno alimentate tensioni agonistiche in grado di minare la coesione dell'insieme. Diversamente, se il successo dell'uno comporta anche quello dell'altro viene stimolata la cooperazione interna a scapito della competitività e la coesione non potrà che uscirne rinvigorita.

La coesione di una work force può poi dipendere molto anche dalla distribuzione del lavoro fra i componenti del gruppo. È evidente che se si vengono a creare condizioni per cui alcuni membri del gruppo debbano sobbarcarsi una mole di lavoro eccessivo o debbano continuamente gestire i compiti più difficili o sgradevoli possano lievitare delle tensioni in grado di destabilizzare l'equilibrio complessivo.

Viceversa una giusta ripartizione del lavoro, che magari riesca anche a tener conto, per quanto possibile, dei desideri e delle inclinazioni di ciascuno, può senza dubbio giocare a favore della coesione: perché può evitare possibili frizioni; perché può fare del gruppo uno spazio di gratificazione per tutti i suoi componenti – evidentemente nella misura in cui si imponga come spazio per la gratificazione individuale il gruppo accresce la sua capacità di fidelizzare i propri membri. È anche questa una condizione in grado di favorire la coesione dell'insieme.

Oltre che da fattori interni come quelli sopra elencati, la coesione di un gruppo può essere determinata anche da fattori esterni.

Nello specifico, difficoltà da superare, problemi da risolvere, imprese da compiere, avversari con cui competere rendono necessaria la cooperazione e gettano le basi per rafforzare l'unità del gruppo: vuoi perché ogni membro del gruppo finisce col riconoscere che la partecipazione degli altri nel perseguimento degli obiettivi comuni ha una valenza positiva o è addirittura indispensabile; vuoi perché i successi man mano conseguiti rinfrancano nei membri del gruppo la convinzione che si stia seguendo la strada giusta e che insieme si possano affrontare con successo tutte le asperità del percorso.

Indubbiamente il senso di appartenenza, i sentimenti di serenità e di soddisfazione che permeano l'esperienza in un gruppo di lavoro coeso possono avere ricadute positive tanto sui singoli quanto sul gruppo stesso. Per esempio, nello svolgimento delle attività in cui i singoli sono chiamati ad impegnarsi in quanto membri del gruppo il rendimento con buona probabilità è destinato ad essere superiore se l'umore è buono, se gli obiettivi comuni sono assolutamente chiari e condivisi, se si crede in ciò che si fa e si ha fiducia nella possibilità di un successo, se c'è la rassicurante convinzione che nei momenti critici ci sarà comunque qualcuno disposto a dare il suo aiuto.

Questo effetto benefico della coesione sul rendimento è suscettibile di farsi sentire soprattutto nei momenti difficili, quelli in cui occorre confrontarsi con lavori complessi e convivere con pressioni martellanti.

La coesione ha un effetto benefico anche nella misura in cui può favorire la condivisione del sapere all'interno di un gruppo di lavoro. In un gruppo coeso, infatti, ci sono grosse probabilità che il know how di ciascun membro del gruppo possa integrarsi con quello degli altri e che tutti i componenti del gruppo possano fruire di tutte le informazioni e di tutte le esperienze maturate dai propri colleghi.

Questo può far si che tutti, lavorando, possano avere dei termini di confronto precisi e costruire l'uno sull'impegno dell'altro, mattone dopo mattone.

A fronte di questo come di altri effetti indubbiamente positivi, la coesione è però anche in grado di produrre effetti negativi.

A volte per esempio i membri di un gruppo di lavoro si appagano del lavorare insieme ma finalizzano poco. Rendimenti scadenti, debacle ed obiettivi falliti vengono sopportati ed accettati senza grossi patemi perché in un gruppo alquanto coeso risulta facile ed immediato sostenersi l'un l'altro, costruire assieme giustificazioni piuttosto che edulcorare le cose. Non riuscisse questo, più o meno consapevolmente il gruppo potrebbe attribuire difetti e colpe ad uno dei suoi membri, scaricando su questo capro espiatorio tutte le tensioni interne. In questa prospettiva, la coesione produce evidentemente un effetto negativo.

Una forte coesione può poi soffocare la dialettica interna al gruppo: si evitano i confronti e anche chi avrebbe qualcosa da dire evita di parlare per non creare turbative e gettare ombre sulle convinzioni dominanti. Se questo da un lato può contribuire ad evitare i conflitti, dall'altro rischia però di privare il gruppo del prezioso risultato che una buona gestione dei conflitti può portare: conoscenze, idee, creatività, coscienza dei processi relazionali interni...

Il sistematico soffocamento della dialettica interna può anche contribuire a far emergere nel gruppo una vera e propria mentalità totalitaria: un pensiero condiviso e radicato, portato avanti ciecamente e refrattario ad ogni possibile critica; un pensiero che alimentato dal consenso interno al gruppo può finire col far perdere di vista l'obiettività esponendo così al rischio di scelte disastrose. Anche in questa prospettiva la coesione produce effetti negativi - e di un certo rilievo.

Ce n'è abbastanza per sostenere che connotare la coesione come un valore assolutamente positivo può rivelarsi un errore pericoloso.

Procedura 560 Riesame da parte della Direzione

Si ricorda a Talucci, Paolucci e Compagnoni che il prossimo 19 gennaio 2009 si svolgerà il corso

Procedura 560 Riesame da parte della Direzione

Proc. 852 AC

Proc.853 AP

A cura di docenti di Leadercoop.

PROTOCOLLO CORRISPONDENZA IN ARRIVO

Come nominare i file della corrispondenza in arrivo:

1) La lettera va protocollata con timbro, data e successivamente scansionata.

2) il file va nominato secondo la procedura 423.0 di seguito riportata.

"Corrispondenza in entrata La corrispondenza in entrata è ricevuta dalla Segreteria esterna, che provvede con la massima tempestività a: verificare che sia stata recapitata correttamente; registrarla sul protocollo della corrispondenza in entrata; consegnarla in fotocopia ai singoli destinatari interni.
Gli originali dei documenti ricevuti devono essere conservati nell'Archivio della corrispondenza in entrata, ubicato presso la Segreteria esterna.
Fanno eccezione: i documenti tecnici; le fatture di acquisto; i depliant, le brochure, i cataloghi ed i listini provenienti dai fornitori; la documentazione pubblicitaria in genere. Tali documenti vengono consegnati alle funzioni destinatarie direttamente in originale e senza essere protocollati.
Dal protocollo della corrispondenza in entrata devono risultare i seguenti dati: numero progressivo di protocollo e data di arrivo, da trascrivere con un apposito timbro sul documento; mittente; destinatario; oggetto; mezzo di recapito (posta ordinaria, raccomandata, corriere, fax, recapito a mano).
La posta in entrata, recante indicazioni di riservatezza 14 deve essere comunque protocollata. I
n questo caso: il timbro con il numero di protocollo e la data di arrivo viene apposto direttamente sulla busta; sul protocollo della corrispondenza in entrata, nel campo riservato all'oggetto, viene apposto il timbro o la dicitura LETTERA RISERVATA. Le buste relative a tutta la corrispondenza in entrata pervenuta a mezzo posta o corriere devono essere spillate sul retro del documento ricevuto."

Esempio: Prot-equal-09-001-Richiesta Documenti Regione Abruzzo
meglio specificato
Prot-equal (IRMF, Consorservice, CSA, Colafor... destinatario)
-09 (anno)
-001 (Numero progressivo del protocollo attribuito alla corrispondenza)
-Oggetto

POLITICA DELLA QUALITA’ SOLIDARIETA’ E AMBIENTE 2009

MISSIONE AZIENDALE

Il consorzio si propone come strumento per lo sviluppo e l’incremento del patrimonio agro-forestale nelle zone interne dell’Abruzzo, con particolare attenzione ai riflessi occupazionali e di sviluppo imprenditoriale.

Il consorzio generalmente non gestisce in proprio i lavori agro-forestali, ma opera attraverso le cooperative o ditte consorziate favorendone lo sviluppo e promovendo la nascita di nuove realtà.

Per realizzare questa mission, C.S.A. intende sostenere l’attività e la gestione delle strutture associate, indirizzandole verso la standardizzazione dei contratti e dei processi produttivi, nella convinzione che ciò costituisca uno dei principali fattori strategici di successo nel nostro settore.

Il Consorzio per sviluppare maggiormente le opportunità per i propri associati ricerca collaborazione con altre organizzazioni che operano nel settore agro-forestale, particolarmente con quelle con cui condivide lo spirito cooperativo e che hanno il proprio ambito di azione nelle regioni appenniniche.

ORIENTAMENTO STRATEGICO

Fedeli a questa idea, ci siamo dati i seguenti orientamenti strategici, che intendiamo perseguire attraverso il sistema di gestione per la qualità del nostro consorzio:

1. consolidamento delle attività di gestione delle superfici forestali, attraverso:

· Miglioramento delle performance di gestione:

o Progettazione poliennale dei tagli di uso civico

o Anticipo della progettazione dei tagli

o Copertura di tutti i comuni coinvolti in caso di progettazione finalizzata all’ottenimento di finanziamenti pubblici

2. espansione territoriale, in ambito regionale e nelle regioni limitrofe, attraverso:

· attività di gestione (punto1)

· l’acquisizione di commesse pubbliche con gare d’appalto;

3. aumento del volume di affari finalizzato a:

· accrescere la capitalizzazione del consorzio, con conseguente maggiore autonomia finanziaria e possibilità di realizzare investimenti;

4. rafforzamento delle attività di ricerca e sviluppo, anche attraverso l’attività della consociata I.R.M.F.;

5. incremento delle competenze, attraverso:

· la formazione del personale interno

· la formazione dei dirigenti e soci delle cooperative associate, soprattutto su temi obbligatori (sicurezza, ecc.);

PRINCIPI DI GESTIONE

Il sistema di gestione per la qualità si basa sui seguenti principi che abbiamo inteso fare nostri e che costituiscono parte integrante della politica aziendale del Consorzio.

Orientamento al cliente

Il consorzio dipende dai propri clienti e deve pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.

A tal fine i nostri clienti sono:

A - Gli ENTI:

· che costituiscono con noi strutture di gestione (Consorzi Forestali)

· da cui acquisiamo commesse

In prospettiva anche i singoli cittadini ai quali si rivolgono i servizi dei Consorzi Forestali

B – I SOCI

· A cui vengono forniti servizi tecnici e amministrativi

Leadership e Coinvolgimento del personale

I responsabili del consorzio stabiliscono unità di intenti e di indirizzo. Essi devono creare e mantenere un ambiente interno sereno e stimolante che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi del consorzio.

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza del consorzio ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dello stesso.

A tal fine:

· si realizzano incontri periodici per aggiornare sugli orientamenti strategici dell’azienda;

· si realizzano momenti ludici (pranzi, cene, feste, viaggi, ecc.) per creare sintonia fra le persone, sia dello staff che fra i responsabili.

Approccio per processi

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo.

Approccio sistemico alla gestione

Identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati contribuisce all'efficacia e all'efficienza del consorzio nel conseguire i propri obiettivi.

Miglioramento continuo

Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive è un obiettivo permanente del consorzio.

Decisioni basate su dati di fatto

Le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati e di informazioni.

Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

L'azienda ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. Tale reciprocità è particolarmente importante per i fornitori che sono anche soci del Consorzio, i quali si configurano come fornitori strategici eseguendo lavori agro-forestali per conto dello stesso.

RESPONSABILITÀ

Al fine di perseguire i suddetti orientamenti, il Presidente si impegna a mantenere ed aggiornare un sistema di gestione per la qualità costantemente appropriato alle esigenze aziendali e, nell'ambito delle disponibilità di bilancio, a mettere a disposizione le risorse ad esso necessarie, delegando:

· al Rappresentante della direzione, avente anche funzioni di R.A.Q., la responsabilità e l'autorità per assicurare che i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati, riferire sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità e su ogni esigenza per il miglioramento, assicurare la promozione della consapevolezza dei requisiti del cliente nell'ambito di tutto il consorzio;

· ai Responsabili di funzione individuati nell'organigramma aziendale, la responsabilità e l'autorità per l'applicazione del sistema di gestione per la qualità con l'impegno di relazionare periodicamente sull'andamento della qualità nell'area di propria pertinenza.

Tutti i collaboratori del consorzio, a qualunque titolo e a qualunque livello, sono coinvolti nel perseguimento degli obiettivi definiti nella presente politica e nei piani di miglioramento.

Pescara, 2 gennaio 2009

Antonella Orlando

presidente

antonella.csa@gmail.com

OBIETTIVI 2009

1. Entro la fine del 2009 tutti i comuni interessati all’interno dei Consorzi Forestali siano dotati di progetto di uso civico e/o taglio da realizzare nel 2010.

2. Incremento della base associativa fuori Abruzzo di almeno un socio e l’acquisizione di almeno due lavori fuori Abruzzo.

3. Considerando il periodi di stasi di attività pubblica, ci si propone il mantenimento del giro d’affari 2008.

4. Acquisizione di almeno una commessa extra lavori tradizionali nell’ambito di PSR, ecc.

5. La realizzazione:

· di almeno quattro incontri formativi per personale e collaboratori

· di almeno due incontri formativi per dirigenti e soci delle cooperative.

POLITICA DELLA QUALITA’ COLAFOR 2009

MISSIONE AZIENDALE

Il consorzio si propone come strumento per lo sviluppo e l’incremento del patrimonio agro-forestale nelle zone interne dell’Abruzzo, con particolare attenzione ai riflessi occupazionali e di sviluppo imprenditoriale.

Il consorzio generalmente non gestisce in proprio i lavori agro-forestali, ma opera attraverso le cooperative o ditte consorziate favorendone lo sviluppo e promovendo la nascita di nuove realtà.

Per realizzare questa mission, Il CO.L.A.FOR. intende sostenere l’attività e la gestione delle strutture associate, indirizzandole verso la standardizzazione dei contratti e dei processi produttivi, nella convinzione che ciò costituisca uno dei principali fattori strategici di successo nel nostro settore.

Il Consorzio per sviluppare maggiormente le opportunità per i propri associati ricerca collaborazione con altre organizzazioni che operano nel settore agro-forestale, particolarmente con quelle con cui condivide lo spirito cooperativo e che hanno il proprio ambito di azione nelle regioni appenniniche.

ORIENTAMENTO STRATEGICO

Fedeli a questa idea, ci siamo dati i seguenti orientamenti strategici, che intendiamo perseguire attraverso il sistema di gestione per la qualità del nostro consorzio:

1. consolidamento delle attività di gestione delle superfici forestali, attraverso:

· La costituzione di nuovi consorzi misti pubblico/privato;

· Nuove adesioni ai consorzi esistenti;

· Miglioramento delle performance di gestione:

o Progettazione poliennale dei tagli di uso civico

o Anticipo della progettazione dei tagli

o Copertura di tutti i comuni coinvolti in caso di progettazione finalizzata all’ottenimento di finanziamenti pubblici

2. espansione territoriale, in ambito regionale e nelle regioni limitrofe, attraverso:

· attività di gestione (punto1)

· l’acquisizione di commesse pubbliche con gare d’appalto;

3. aumento del volume di affari finalizzato a:

· accrescere la capitalizzazione del consorzio, con conseguente maggiore autonomia finanziaria e possibilità di realizzare investimenti;

4. rafforzamento delle attività di ricerca e sviluppo, anche attraverso l’attività della consociata I.R.M.F.;

5. incremento delle competenze, attraverso:

· la formazione del personale interno

· la formazione dei dirigenti e soci delle cooperative associate, soprattutto su temi obbligatori (sicurezza, ecc.);

PRINCIPI DI GESTIONE

Il sistema di gestione per la qualità si basa sui seguenti principi che abbiamo inteso fare nostri e che costituiscono parte integrante della politica aziendale del COLAFOR.

Orientamento al cliente

Il consorzio dipende dai propri clienti e deve pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.

A tal fine i nostri clienti sono:

A - Gli ENTI:

· che costituiscono con noi strutture di gestione (Consorzi Forestali)

· da cui acquisiamo commesse

In prospettiva anche i singoli cittadini ai quali si rivolgono i servizi dei Consorzi Forestali

B – I SOCI

· A cui vengono forniti servizi tecnici e amministrativi

Leadership e Coinvolgimento del personale

I responsabili del consorzio stabiliscono unità di intenti e di indirizzo. Essi devono creare e mantenere un ambiente interno sereno e stimolante che coinvolga pienamente il personale nel perseguimento degli obiettivi del consorzio.

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza del consorzio ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dello stesso.

A tal fine:

· si realizzano incontri periodici per aggiornare sugli orientamenti strategici dell’azienda;

· si realizzano momenti ludici (pranzi, cene, feste, viaggi, ecc.) per creare sintonia fra le persone, sia dello staff che fra i responsabili.

Approccio per processi

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite come un processo.

Approccio sistemico alla gestione

Identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati contribuisce all'efficacia e all'efficienza del consorzio nel conseguire i propri obiettivi.

Miglioramento continuo

Il miglioramento continuo delle prestazioni complessive è un obiettivo permanente del consorzio.

Decisioni basate su dati di fatto

Le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati e di informazioni.

Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori

L'azienda ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. Tale reciprocità è particolarmente importante per i fornitori che sono anche soci del Consorzio, i quali si configurano come fornitori strategici eseguendo lavori agro-forestali per conto dello stesso.

RESPONSABILITÀ

Al fine di perseguire i suddetti orientamenti, il Presidente si impegna a mantenere ed aggiornare un sistema di gestione per la qualità costantemente appropriato alle esigenze aziendali e, nell'ambito delle disponibilità di bilancio, a mettere a disposizione le risorse ad esso necessarie, delegando:

· al Rappresentante della direzione, avente anche funzioni di R.A.Q., la responsabilità e l'autorità per assicurare che i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità siano predisposti, attuati e tenuti aggiornati, riferire sulle prestazioni del sistema di gestione per la qualità e su ogni esigenza per il miglioramento, assicurare la promozione della consapevolezza dei requisiti del cliente nell'ambito di tutto il consorzio;

· ai Responsabili di funzione individuati nell'organigramma aziendale, la responsabilità e l'autorità per l'applicazione del sistema di gestione per la qualità con l'impegno di relazionare periodicamente sull'andamento della qualità nell'area di propria pertinenza.

Tutti i collaboratori del consorzio, a qualunque titolo e a qualunque livello, sono coinvolti nel perseguimento degli obiettivi definiti nella presente politica e nei piani di miglioramento.

Pescara, 2 gennaio 2009

Gasper Rino Talucci

Presidente

colafor@gmail.com

OBIETTIVI 2009

1. Quattro comuni (uno a trimestre di media) aderiscano a un consorzio forestale (nuovo o costituito).

2. Entro la fine del 2009 tutti i comuni interessati all’interno dei Consorzi Forestali siano dotati di progetto di uso civico e/o taglio da realizzare nel 2010.

3. Incremento della base associativa fuori Abruzzo di almeno un socio e l’acquisizione di almeno due lavori fuori Abruzzo.

4. Considerando il periodi di stasi di attività pubblica, ci si propone il mantenimento del giro d’affari 2008.

5. Acquisizione di almeno una commessa extra lavori tradizionali nell’ambito di PSR, ecc.

6. La realizzazione:

· di almeno quattro incontri formativi per personale e collaboratori

· di almeno due incontri formativi per dirigenti e soci delle cooperative.

Programma formativo sicurezza su lavoro – CORSI PER R.L.S. (Rappresentante dei Lavoratori per la sicurezza) e per ADDETTO AL PRONTO SOCCORSO

Facendo seguito alle nostre precedenti siamo a comunicare le date di svolgimento dei corsi per la sicurezza che si svolgeranno nel prossimo mese di gennaio.

 

 

 

R.L.S. (Rappresentante dei Lavoratori per la sicurezza)

DATA	ORARIO	DOCENTE	TEMA
Giovedì 9 gennaio 2009	9,00 – 13,00	Del Gallo	Normativa sulla sicurezza sul lavoro
15,00 – 19,00	Compagnoni	Rischi nel settore forestale
Venerdì 10 gennaio 2009	9,00 – 13,00	Del Gallo	Normativa sulla sicurezza sul lavoro
15,00 – 19,00	Compagnoni	Rischi nel settore forestale
Lunedì 12 gennaio 2009	9,00 – 13,00	Del Gallo	Compiti delle RLS
15,00 – 19,00	Soldato	Il rischio sanitario
Giovedì 15 gennaio 2009	9,00 – 13,00	Del Gallo	Compiti delle RLS e conclusioni corso
15,00 – 19,00	Soldato	Il rischio sanitario

Si ricorda che con l’entrata in vigore del Dlgs 81/2008 sulla sicurezza sul lavoro è divenuto obbligatorio in ogni azienda procedere a far eleggere dai lavoratori il RLS (Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza). Il RSA può coincidere con il Preposto, ma non può coincidere con il datore di lavoro (Presidente).

Si deve quindi procedere verbalizzare una assemblea in cui viene eletto il RLS. Il nominativo del RLS va poi comunicato annualmente all’INAIL.

Il RLS deve inoltre essere formato con un corso (in base al Dlgs 81/2008) di 32 ore.

ADDETTO AL PRONTO SOCCORSO

DATA	ORARIO	DOCENTE	TEMA
Sabato 24 gennaio 2009	9,00 – 13,00	Soldato	Addetto al Pronto soccorso
Mercoledì 28 gennaio 2008	9,00 – 13,00	Soldato	Addetto al Pronto soccorso
15,00 – 19,00	Soldato	Addetto al Pronto soccorso (prove pratiche)

Si ricorda che in ogni cantiere è obbligatoria la figura dell’ADDETTO AL PRONTO SOCCORSO che abbia ricevuto (in base al DM 388/2003) una formazione di almeno 12 ore. Si consiglia quindi di formare più di una persona per coop. in modo da assicurare sempre la presenza di una persona formata per cantiere.

I corsi si svolgeranno presso la nostra sede di S. Teresa di Spoltore. Per la partecipazione sarà rilasciato apposito attestato.

Si ricorda che il corso è gratuito per dipendenti dei soci che hanno aderito al nostro servizio (CO.L.A.FOR. – Solidarietà e Ambiente – Consorservice – I.R.M.F. – Gestifor – Valle Subequana –Consorservice – Agricoop – CIEFIZOOM – Silva –Coop. Verde Abruzzo – coop. La Sorgente – Az. Agr. Sagittario (Di Vito) – Coop. Monte Genzana), mentre per gli altri soci ha un costo di € 100,00 per partecipante (fino a disponibilità).

Per le prenotazioni rivolgersi CON URGENZA alla nostra segreteria in sede (Marianna Agnesini).